Los escándalos merman la lealtad de los asalariados en Japón

KO SASAKI PARA THE NEW YORK TIMES-EL País, 26-6-2008

por IHAKMN FACKLER

TOKIO — Una empresa que es­conde defectos peligrosos para evitar una retirada de productos embarazosa. Un distribuidor de productos cárnicos que vende corazones de cerdo picados co­mo carne de vaca. Una cadena de restaurantes de lujo que sirve las sobras de sashimi de otras cenas a los clientes.

En Japón, la confianza en sus es­tablecimientos corporativos se ha visto sacudida en los últimos años por una serie de escándalos. Em­presas de todos los tamaños se han visto implicadas en fraudes que van desde lo repugnante hasta lo peligroso. El hecho que los emplea­dos hagan públicas estas fechorías resulta aún más escandaloso. . Hace unas décadas, en Japón, él lugar de trabajo de una persona formaba parte de su identidad, la lealtad inquebrantable a la em­presa era la virtud más valorada. Pero el empleado obediente que no cuestiona nada se ha convertido en una reliquia del pasado como con­secuencia de una transformación más amplia de Japón y de la econo­mía global.

Cuando Japón era el punto más caliente de la economía asiática, las compañías se podían permitir comprar la lealtad de sus trabaja­dores ofreciendo la garantía de un empleo para toda la vida, y la sen­sación de pertenecer a una empre­sa que trataba a los trabajadores como si fueran de la familia. Este contrato social empezó a desinte­grarse cuando se produjo el estan­camiento económico en los años noventa, la "década perdida", que se caracterizó por la seguridad ca­da vez menor de los puestos de tra­bajo y por la caída de los sueldos.

Abogados y economistas mani­fiestan que actualmente los tra­bajadores japoneses empiezan a hablar claro, a pesar del riesgo de ostracismo que supone debido a la amplia creencia de que estas decla­raciones constituyen una traición.

Algunos empleados actúan así para defender el interés público, otros para protegerse de posibles acusaciones por su participación en la fechoría en cuestión. "La empresa está perdiendo su lugar central en el universo del emplea­do", asegura Naoki Yanaguida, un abogado laboral.

Ahora que el contrato social se desintegra, los denunciantes son más.

Yoichi Mizutani fue condenado al ostracismo después de denunciar que la carne se etiquetaba de forma engañosa en su almacén.

El primer caso destacado de una denuncia corporativa ocurrió en el año 2000, cuando un empleado de Mitsubishi Motors sacó a la luz que la empresa había encubierto fallos que podían causar accidentes, in­cluyendo frenos defectuosos y es­cape de líquidos. Estas declaracio­nes dieron pie a una investigación que concluyó con el arresto de va­rios ejecutivos y que llevó al fabri­cante de coches casi a la quiebra.

En la actualidad, cada año esta­llan por norma general en Japón diversos escándalos causados por empleados que airean secretos de las empresas, aunque no se sabe el número exacto de casos ya que ni las autoridades japonesas ni los medios de comunicación desvelan siempre sus fuentes.

Yoichi Mizutani, de 54 años, era el propietario de un almacén de alimentos refrigerados en la parte occidental de la ciudad de Nishi-nomiya que vivió años de prospe­ridad con las compañías locales cárnicas. Pero un día, en diciembre de 2001, un empleado vio que los empleados de uno de sus clientes más importantes, la proccsadora de carnes Snow Brand, ni ih/.ahan su almacén para colocar tabulas de ternera australiana congelada en cajas y venderlas como si se trata­ra de carne del país.

Explica que se trata de un fraude habitual en la industria cárnica, cuyos integrantes se supone que deben atenerse a un código de si­lencio. Declara que se sintió toda­vía más indignado cuando llamó a Snow Brand para preguntar sobre este incidente, y le dijeron que man­tuviera el pico cerrado. Acabó contándoselo a dos periodistas japone­ses y se produjo un gran escándalo que terminó con la condena poste­riormente suspendida a un período de prisión para cinco ejecutivos.

"Pensé en cuántos propietarios de empresas pequeñas en este sector de la industria, como yo, no pueden dormir por las noches, atormentados por un sentimiento de culpabilidad por lo que están haciendo", dice Mizutani. "La in­dustria habla de sí misma como una gran familia que protege a los suyos. Pero una injusticia es una injusticia".

Después de hacer pública su his­toria, Mizutani afirmó que todas las compañías cárnicas le recha­zaron y le expulsaron del negocio. Durante un año, Mizutani, que es­tá divorciado, tuvo que mantener a sus tres hijos contrabajos de un so­lo día. Llegó un punto en que inclu­so tuvo que vender libros colocados sobre una manta en un puesto en­frente de una estación de tren. Las cosas mejoraron cuando una ca­dena de televisión local hizo un re portaje sobre su grave situación. Con las donaciones que hicieron los espectadores, incluido un tem­plo budista, pudo restablecer su negocio, aunque esta vez comer­ciando con verduras y marisco congelados.

También se convirtió en un héroe popular secundario, y protagoniza una tira cómica que ensalza a los denunciantes de empresas.

Ahora Mizutanigozade su situa­ción, se ha despojado de su traje gris y lo ha cambiado por chancle­tas y una camiseta, y se ha teñido de rubio con mechas negras.

Japón se debate entre la ética tradicional de lealtad al grupo y el reconocimiento de que se necesita más transparencia y una mayor responsabilidad para poder fun­cionar como una economía moder­na. "Los denunciantes exponen problemas que probablemente han existido durante mucho tiempo, pero que se mantenían ocultos", remacha Koji Morioka, catedráti­co de economía de la Universidad de Kansai.

La retórica del toyotismo

Fuente: Del Fordismo al Toyotismo Noviembre 10, 2007, autor: Guillermo Restrepo.

Cambios vividos de la primera a la segunda mitad del siglo 20:

1. De la sociedad industrial a de la información.
2. Del mundo aislado a la red mundial.
3. De la cantidad a la calidad.
4. Del mundo bipolar al mundo multipolar.
5. De los monopolios con poder geopolítico a la competencia internacional.
6. Del énfasis en la producción al énfasis en el mercado.
7. De la exportación de bienes a la de conocimientos.
8. De la centralización a la descentralización.
9. De Marx y Keynes a Popper y Smith.
10. Del derroche de recursos a una mayor conciencia ecológica.
11. Del Atlántico al Pacífico.
12. Del proteccionismo a la apertura.
13. De la mano al cerebro y de la máquina al ordenador

TAYLORISMO vs. TOYOTISMO

El toyotismo se convirtió en el nuevo paradigma de las sociedades posfordistas. Los éxitos de la industria japonesa de los últimos 20 años, llevaron a que el mundo lo imitará.

El taylorismo parece un nombre generalmente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su máxima expresión con el fordismo. Japón copió el Taylorismo, lo enfrentó a su cultura y terminó transformándolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos. La declaración de Matsusshita (2) es bastante explícita:

“…vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son también. Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente…”

A continuación enfrentamos los dos modelos en el ámbito de la producción y la administración.

FILOSOFIA DEL “EMPUJE” vs. FILOSOFIA DEL “HALE”

Grandes lotes vs. pequeños lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la producción en masa y estandarizada. Es la encarnación tecnológica de la Ley de SAY: “Toda oferta crea su propia demanda”. En otras palabras producir y luego vender.

El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de las señales del mercado. Vender primero, producir después.

“Colchón de seguridad” vs. “Cero inventarios”. La producción en masa tiene como consecuencia lógica los grandes inventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el “cero inventarios”. Los beneficios han sido fehacientes en el Japón y evidentes en Estados Unidos. (3)

El señor Ford no se imaginó una empresa de automóviles con cero inventarios. El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de producción solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor…

ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO

El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo decía cínicamente:

“Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuando éste sea negro”.

La orientación al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El estudio demográfico, sicológico y antropométrico ha llevado a estrategias como la diferenciación y la segmentación. Primero se creía que todos los chinos eran iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes.

Esta orientación al mercado no ha sido gratuita. El crecimiento de la oferta y el avance tecnológico -y sobre todo después de los 70- han llevado a que muchos países se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor más exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una verdadera “guerra” por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter Druker- crear el cliente, es necesario desarrollarlo.

Ahora, más que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones típicas de los gerentes son:

“No vendo relojes, vendo lujo”.

“En la fábrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas”.

“Fabricamos la alegría”.

Uniformidad vs. Diversidad. La producción en masa, estandarizada, de grandes lotes exigía la producción de pocos modelos en una fabricación en serie o en cadena. La orientación al mercado está llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción que tiene a “la medida del cliente”. Lo cual ha contribuido a que sea una producción flexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientación hacia el mercado. Es la lógica de un ambiente cambiante, de innovación, de moda. En el libro maximarketing se lee:

“REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA”.

TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE

Cadena de montaje vs. C.I.M. El computador y sus desarrollos dieron el golpe al proceso inflexible de producción. La cadena no puede corresponder a una orientación hacia el mercado. Al introducirse el computador a la manufactura aparece el nuevo paradigma: producción flexible, integrada y computarizada. La filosofía CIM con sus componentes CAD, CAP y CAM integra el proceso desde el diseño, planeación de producción hasta la fabricación misma.

Pero el CIM está evolucionando hacia el CIE (Empresa Integrada por Computador), acá encontraríamos una integración total de la administración y la producción.

Los esfuerzos CIE/CIM cambiarán el perfil de las fábricas, ya para 1993 se estima ina inversión mundial de 81 mil millones de dólares (4).

El prototipo de producción celular está expresa en los FMS (Sistemas Flexibles de Manufactura) que permiten producir artículos diversos en pequeños lotes.

Economías de escala vs. sin escala. La producción en masa cifraba su eficiencia en las economías de escala. Estas pueden ser de tipo técnico o financiero. Se razonaba que a mayor tamaño del lote (para cierto rango), menor costo unitario.

Las tecnologías informáticas están llevando a “quebrar” las economías de escala (técnica). Se producen pequeños lotes a un costo unitario similar al de los grandes lotes. No es más que la consecuencia de una producción flexible, inteligente y computarizada. Cuando se computariza o robotiza, Peter Druker dice:

“El costo de pasar de un molde a otro, se reduce entre un 50%, porque la máquina se puede programar para hacerlo”.

ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS

Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de producción y con énfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y múltiples. Se eliminan los supervisores. El horario flexible es común. Se posibilita la capacitación, las desburocratización, los grupos de participación y se aumenta la responsabilidad personal.

Muchos trabajadores poco calificados vs. pocos y muy calificados. La producción en masa requería obreros poco calificados y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificación y con capacitación permanente. Cada vez los productos requieren más conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y educación permanente es fácilmente contrastable con el modelo fordista donde el entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas.

Trabajo aburrido vs. trabajo interesante. El taylorismo llevó al trabajo repetitivo, desmotivado. Esto condujo a que las horas interesantes estaban por fuera del trabajo. Si los trabajadores no debían pensar, se cerraba de hecho el camino de la participación y creatividad.

El trabajo se diseñaba para satisfacer las necesidades de las máquinas y no de las personas. La descripción detallada del manual de funciones, despoja al trabajador de toda libertad de acción. El nuevo paradigma enfatiza la asignación amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad.

Akio Morita bastante gráfico en el contraste: “Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. La organización y funcionamiento en las americanas se hace según planes preestablecidos, en los cuales las tareas están definidas claramente… cada elemento se escoge a la medida como los ladrillos para ayudar al perfecto montaje del conjunto.

En Japón se contrata primero y -solo después- se trata de armonizar los candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos”.

Cuando el puesto está descrito estrechamente, diciéndole a la gente que tiene qué hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rígido: “no vaya más allá de la orden”. El fútbol sería poco divertido para los jugadores donde existiera poca libertad de movimiento más allá de los números asignados.

En síntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona determina la persona y se describe la tarea. En el nuevo la persona determina el cargo y la descripción se centra en el proceso.

INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MULTIPLE

Stándares e incentivos vs. mejoramiento continuo. “… la tarea de la dirección consiste en sustituir los stándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente… Donde quiera que se han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y las personas están mas contentas de su trabajo”.

Los incentivos son “… son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Las pérdidas pueden ser horrorosas. Las prisas por hacer más son un fracaso y un desgaste”. Van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad. Es un método para llegar a la cantidad y no a la calidad. “La premura produce basura”.

Evaluación de méritos vs. promoción lenta. William Ouchi opone la evaluación de méritos en occidente frente a la japonesa. En ésta la evaluación y promoción es lenta, llegando a plantear un período de 12 años. “… la calificación anual, la evaluación del comportamiento… la gestión por números… tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo… deja las personas amargadas… no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan”. Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al alimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca mejorar disminuye su producción. El nuevo paradigma corresponde más a las diferentes formas de estimular al individuo pero haciendo énfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promoción y evaluación lenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema. Entrenamiento y educación permanentes. La bonificación en función de las utilidades. En época malas se baja o se pierde la bonificación pero no se despiden los trabajadores.

DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD TOTAL

Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lógica en el Taylorismo, también es el control de calidad por los especialistas que se reunen en el Departamento de Control de Calidad. El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseño hasta el producto terminado pero considerando que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. El nuevo paradigma de la calidad total está haciendo énfasis en el costo de no calidad.

Estandard de defectos vs. vero defectos. La filosofía del “empuje” trabaja con un standar de defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos,

Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en círculos de calidad, grupos de participación, grupos primarios… para la calidad total y el mejoramiento continuo están llevando no solo al trabajo sinergético sino también a la búsqueda del “cero desperdicio” que no es más que la suma de muchos ceros:

Corregir vs. Prevenir. El paradigma del “empuje” implicaba producir y luego corregir. El nuevo paradigma de la calidad hace énfasis en la prevención, en la planeación del diseño, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el “Diseño de Experimentos” se está convirtiendo en la “Ingeniería de la Calidad”. La filosofía de la prevención solo es posible con la capacitación y educación permanentes.

La calidad total exige un cambio cultural, una administración del talento además de las simples y complejas técnicas estadísticas.

CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO

Lo Urgente vs. Lo Importante. El viejo paradigma se centró en la preocupación por el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente. La práctica empresarial del Japón ha demostrado las ventajas de una visión estratégica de largo plazo donde la supervivencia está por encima del crecimiento y rentabilidad.

Proferencia vs. Prospectiva. La filosofía del “empuje”, la innovación discreta y el poco mejoramiento permanente llevaban a la lógica simple de considerar el futuro como prolongación del pasado, donde el presente es solo un eslabón.

La acelerada innovación tecnológica (3a. Revolución Industrial), la aceleración del Marketing y las cambiantes relaciones entre agentes, empresas y estados han llevado a considerar el futuro mucho más difícil de predecir y solo se pueden graficar “escenarios probables”.

ADMINISTRACION AUTORITARIA vs. ADMINISTRACION PARTICIPATIVA

El nuevo paradigma administrativo es el que más dificultad ha tenido en Occidente. La tradicional cultura administrativa a menudo frena los demás paradigmas. No es fácil pasar de la “Teoría X” a la “Teoría Z”. La declaración de Matsushita es bastante severa: “… Para Ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros. Nosotros somos post-Traylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia tan problemática, en un entorno más y más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien. … por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces más formación a todo el personal que lo que Ustedes dan. Es por ello que mantenemos un diálogo y comunicación tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos…”

Pirámides vs Red. La organización piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma. Es inflexible y burocrática donde el autoritarismo es el lenguaje. La información descendiente mínima y la ascendente nula. El nuevo paradigma corresponde a una organización plana, flexible, abierta, como una red. En una red cada persona está en el centro. La información es abundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de supervisión y control no se requieren.

Función vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas está dando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria.

Hadware vs. Software y Humanware. El viejo paradigma concebía al hombre como prolongación de la máquina. El centro de la productividad no era el hombre como persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano. Era una productividad con centro en lo económico. La otra cara de la productividad es la humana y social. Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. Considera al hombre y la máquina complementarios. Donde el hombre es clave en productividad y calidad. Pero un hombre que requiere desarrollo, capacitación, educación para su cooperación y motivación. Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. Disciplinas como la ergonomía y la administración del talento se vuelven muy importantes. Una gerencia de productividad que combina el Hardware con el Software y el Humanware, se vuelve sinergética pues obtiene el máximo de los nuevos paradigmas de producción y de administración.

Empresa real vs empresa virtual La tercera revolución industrial ha llevado a prodifiosos cambios en la informática y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la producción, el mercadeo y las finanzas. La empresa evoluciona hacia una organización sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en información, ideas e inteligencia. Con el diseño virtual de los productos responde con creces a las expectativas del cliente.

La sociedad postindustrial

La vida tras el fin del fordismo

Daniel Cohen analiza las causas y las consecuencias de la actual sociedad postindustrial

“Tres lecciones sobre la sociedad postindustrial”, Daniel Cohen

Justo Barranco

LA VANGUARDIA, Dinero, 23.09.07

Los estudiantes educados en la contracultura de los 60 acabaron con el mundo estándar de sus padres. En la nueva situación lo económico abandona lo social: no es extraño así que lo social se alíe con lo religioso. Marx, recuerda Daniel Cohen, el autor de estas tres magistrales lecciones sobre la sociedad postindustrial, decía que la historia era una sucesión de fases de la que el capitalismo no era más que una. Pero hoy vemos que el propio capitalismo tiene muchas fases, y que la actual poco tiene que ver ya con la forma que adoptó en el siglo XX: la de la gran firma industrial, en la que los intereses de asalariados y dirigentes coincidían, ya que todos querían preservar la empresa. Se sellaba así la unidad entre la cuestión económica y la
social.

Por el contrario, el capitalismo del siglo XXI organiza científicamente la destrucción de esa sociedad industrial, el desmembramiento de la firma industrial. Ya no son los accionistas los que padecen riesgos - pueden diversificar su inversión-, sino los asalariados. Y una inquietud más o menos difusa se adueña de los perdedores de la nueva estructura.

En la sociedad postindustrial quedan ligados dos términos en parte opuestos, el del diseño de los bienes (lo inmaterial) y el su prescripción (su comercialización). "Lo que tiende a desaparecer es la fabricación de los bienes como figura socialmente pertinente", dice Cohen (París, 1953), profesor de Economía en la École Normale Supérieure y consejero de la OCDE.

Así, Renault hoy se presenta como diseñador de automóviles, y ha pasado de fabricar el 80% del auto a sólo el 20%. La fabricación es tercerizada y deslocalizada. Y la información, ya sea en forma de código digital, de símbolo o de molécula, es mucho más cara de diseñar que el contenido físico que luegose le otorga. La sociedad industrial se ahoga y con ella sus estructuras. Para Cohen, "nunca fue tan aguda la conciencia de vivir en el mismo mundo, así como tan distintas las condiciones sociales de existencia". Ya explicar cómo se
ha producido esta gran transformación, y sus consecuencias, se dedica Cohen.

Para empezar, habla de cinco rupturas mayores en las condiciones sociales.

1. La primera fue la producida por la tercera revolución industrial que emerge en los
70 con los inicios de Internet y del microprocesador.

2. La segunda ruptura es social, con nuevos principios de organización del trabajo: adaptabilidad a la demanda, capacidad de reacción y uso de todas las competencias humanas.Métodos que recuerdan al toyotismo japonés, pero que se han multiplicado con la informática.

3. La tercera ruptura es una revolución cultural, la de mayo del 68, que supone un mayor individualismo, pero sobre todo por la emergencia de la juventud como fuerza social autónoma. La ecuación salario igual a obediencia es inaceptable, y serán los estudiantes educados en la contracultura de los campus norteamericanos de los 60 los que quiebren la estandarización del mundo de sus padres a través de la informática.

4. La cuarta ruptura es la financiera, la toma de poder de la bolsa en la gestión de las empresas desde los 80. Además, los managers son arrancados de los asalariados gracias a
métodos como las stock options.

5. La quinta ruptura es la globalización, la llegada de China e India al juego capitalista mundial. Una llegada que no sólo permite deslocalizar producción, sino que hace que la solidaridad orgánica de la sociedad anterior difícilmente se manifieste: los participantes en el mercado global no siempre comprenden bien sus destinos e intereses. El mercado "agudiza una carrera por la acumulación de factores estratégicos, que hace que los participantes en el intercambio sean mucho más rivales que solidarios": el comercio ya no es un factor de pacificación de las relaciones internacionales.

Y crece la brecha entre el opulento imaginario colectivo surgido de la sociedad
de la información y, por otro lado, una realidad territorial que muestra división
entre riqueza y pobreza a todos los niveles.

La cuestión es que "la esfera económica ya no propaga un modelo social, como antes" cuando el fordismo reducía las diferencias entre los países y la gente. La fábrica, dice Cohen, ya no
es el lugar de la heterogeneidad social: hoy los ingenieros están en oficinas de
estudios, el mantenimiento en sociedades de servicios, y los empleos industriales tercerizados o deslocalizados. Los barrios también están separados y los cercanías separan cada vez más los suburbios. La unidad de contrarios del fordismo ya no es pertinente, y los mejor dotados permanecen entre sí. La endogamia es la regla.

Vivimos, anota, no sólo un liberalismo económico, sino también social. No es
extraño, así, que la religión se una con lo social, abandonado por lo económico.

Por eso, advierte, en el nuevo milenio es necesario reinventar instituciones laicas, el sindicalismo, la universidad, la gobernabilidad mundial y la de las ciudades para "construir una infraestructura social que ayude a las personas y a los países a vivir un destino digno de sus expectativas".

TRADUCCIÓN DE VÍCTOR GOLDSTEIN, KATZ EDITORES. BUENOS AIRES, 2007 130 PÁGINAS