"Quiero hablar de un viaje que he estado haciendo, un viaje más allá de todas las fronteras conocidas..." James Cowan: "El sueño del cartógrafo", Península, 1997.

martes, 27 de mayo de 2008

La retórica del toyotismo

Fuente: Del Fordismo al Toyotismo Noviembre 10, 2007, autor: Guillermo Restrepo.

Cambios vividos de la primera a la segunda mitad del siglo 20:

  1. De la sociedad industrial a de la información.
  2. Del mundo aislado a la red mundial.
  3. De la cantidad a la calidad.
  4. Del mundo bipolar al mundo multipolar.
  5. De los monopolios con poder geopolítico a la competencia internacional.
  6. Del énfasis en la producción al énfasis en el mercado.
  7. De la exportación de bienes a la de conocimientos.
  8. De la centralización a la descentralización.
  9. De Marx y Keynes a Popper y Smith.
  10. Del derroche de recursos a una mayor conciencia ecológica.
  11. Del Atlántico al Pacífico.
  12. Del proteccionismo a la apertura.
  13. De la mano al cerebro y de la máquina al ordenador

TAYLORISMO vs. TOYOTISMO

El toyotismo se convirtió en el nuevo paradigma de las sociedades posfordistas. Los éxitos de la industria japonesa de los últimos 20 años, llevaron a que el mundo lo imitará.

El taylorismo parece un nombre generalmente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su máxima expresión con el fordismo. Japón copió el Taylorismo, lo enfrentó a su cultura y terminó transformándolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos. La declaración de Matsusshita (2) es bastante explícita:

“…vuestras organizaciones son taylorianas; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son también. Estáis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente…”

A continuación enfrentamos los dos modelos en el ámbito de la producción y la administración.

FILOSOFIA DEL “EMPUJE” vs. FILOSOFIA DEL “HALE”

Grandes lotes vs. pequeños lotes. El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la producción en masa y estandarizada. Es la encarnación tecnológica de la Ley de SAY: “Toda oferta crea su propia demanda”. En otras palabras producir y luego vender.

El nuevo paradigma está centrado en los pequeños lotes a partir de las señales del mercado. Vender primero, producir después.

“Colchón de seguridad” vs. “Cero inventarios”. La producción en masa tiene como consecuencia lógica los grandes inventarios. La nueva filosofía JIT tiene como objetivo el “cero inventarios”. Los beneficios han sido fehacientes en el Japón y evidentes en Estados Unidos. (3)

El señor Ford no se imaginó una empresa de automóviles con cero inventarios. El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de producción solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor…

ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO

El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo decía cínicamente:

“Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuando éste sea negro”.

La orientación al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El estudio demográfico, sicológico y antropométrico ha llevado a estrategias como la diferenciación y la segmentación. Primero se creía que todos los chinos eran iguales. Ahora se sabe que de lejos parecen iguales pero de cerca son diferentes.

Esta orientación al mercado no ha sido gratuita. El crecimiento de la oferta y el avance tecnológico -y sobre todo después de los 70- han llevado a que muchos países se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor más exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una verdadera “guerra” por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter Druker- crear el cliente, es necesario desarrollarlo.

Ahora, más que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones típicas de los gerentes son:

“No vendo relojes, vendo lujo”.

“En la fábrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas”.

“Fabricamos la alegría”.

Uniformidad vs. Diversidad. La producción en masa, estandarizada, de grandes lotes exigía la producción de pocos modelos en una fabricación en serie o en cadena. La orientación al mercado está llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeños lotes. Una producción que tiene a “la medida del cliente”. Lo cual ha contribuido a que sea una producción flexible, celular, para lotes unitarios. Los FMS son una buena respuesta a esa orientación hacia el mercado. Es la lógica de un ambiente cambiante, de innovación, de moda. En el libro maximarketing se lee:

“REVLON produce 157 tonos, de los cuales 41 son ligeras variaciones del ROSA”.

TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE

Cadena de montaje vs. C.I.M. El computador y sus desarrollos dieron el golpe al proceso inflexible de producción. La cadena no puede corresponder a una orientación hacia el mercado. Al introducirse el computador a la manufactura aparece el nuevo paradigma: producción flexible, integrada y computarizada. La filosofía CIM con sus componentes CAD, CAP y CAM integra el proceso desde el diseño, planeación de producción hasta la fabricación misma.

Pero el CIM está evolucionando hacia el CIE (Empresa Integrada por Computador), acá encontraríamos una integración total de la administración y la producción.

Los esfuerzos CIE/CIM cambiarán el perfil de las fábricas, ya para 1993 se estima ina inversión mundial de 81 mil millones de dólares (4).

El prototipo de producción celular está expresa en los FMS (Sistemas Flexibles de Manufactura) que permiten producir artículos diversos en pequeños lotes.

Economías de escala vs. sin escala. La producción en masa cifraba su eficiencia en las economías de escala. Estas pueden ser de tipo técnico o financiero. Se razonaba que a mayor tamaño del lote (para cierto rango), menor costo unitario.

Las tecnologías informáticas están llevando a “quebrar” las economías de escala (técnica). Se producen pequeños lotes a un costo unitario similar al de los grandes lotes. No es más que la consecuencia de una producción flexible, inteligente y computarizada. Cuando se computariza o robotiza, Peter Druker dice:

“El costo de pasar de un molde a otro, se reduce entre un 50%, porque la máquina se puede programar para hacerlo”.

ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs. POR EQUIPOS

Tarea vs. Proceso. El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de producción y con énfasis al autocontrol. Ahora las tareas se agrupan. Las personas se dirigen a los procesos. Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y múltiples. Se eliminan los supervisores. El horario flexible es común. Se posibilita la capacitación, las desburocratización, los grupos de participación y se aumenta la responsabilidad personal.

Muchos trabajadores poco calificados vs. pocos y muy calificados. La producción en masa requería obreros poco calificados y poco entrenados. El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificación y con capacitación permanente. Cada vez los productos requieren más conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual. El entrenamiento y educación permanente es fácilmente contrastable con el modelo fordista donde el entrenamiento necesario era de unas cuantas semanas.

Trabajo aburrido vs. trabajo interesante. El taylorismo llevó al trabajo repetitivo, desmotivado. Esto condujo a que las horas interesantes estaban por fuera del trabajo. Si los trabajadores no debían pensar, se cerraba de hecho el camino de la participación y creatividad.

El trabajo se diseñaba para satisfacer las necesidades de las máquinas y no de las personas. La descripción detallada del manual de funciones, despoja al trabajador de toda libertad de acción. El nuevo paradigma enfatiza la asignación amplia que promueve la flexibilidad y la creatividad.

Akio Morita bastante gráfico en el contraste: “Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. La organización y funcionamiento en las americanas se hace según planes preestablecidos, en los cuales las tareas están definidas claramente… cada elemento se escoge a la medida como los ladrillos para ayudar al perfecto montaje del conjunto.

En Japón se contrata primero y -solo después- se trata de armonizar los candidatos y los empleos. Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos”.

Cuando el puesto está descrito estrechamente, diciéndole a la gente que tiene qué hacer, se pierde la iniciativa. El viejo paradigma es rígido: “no vaya más allá de la orden”. El fútbol sería poco divertido para los jugadores donde existiera poca libertad de movimiento más allá de los números asignados.

En síntesis en el viejo paradigma el cargo determina la persona determina la persona y se describe la tarea. En el nuevo la persona determina el cargo y la descripción se centra en el proceso.

INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MULTIPLE

Stándares e incentivos vs. mejoramiento continuo. “… la tarea de la dirección consiste en sustituir los stándares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente… Donde quiera que se han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y las personas están mas contentas de su trabajo”.

Los incentivos son “… son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada. Las pérdidas pueden ser horrorosas. Las prisas por hacer más son un fracaso y un desgaste”. Van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad. Es un método para llegar a la cantidad y no a la calidad. “La premura produce basura”.

Evaluación de méritos vs. promoción lenta. William Ouchi opone la evaluación de méritos en occidente frente a la japonesa. En ésta la evaluación y promoción es lenta, llegando a plantear un período de 12 años. “… la calificación anual, la evaluación del comportamiento… la gestión por números… tienen un efecto devastador: alimentan el comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo… deja las personas amargadas… no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan”. Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro del sistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema. Al alimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar. Si busca mejorar disminuye su producción. El nuevo paradigma corresponde más a las diferentes formas de estimular al individuo pero haciendo énfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tiene una mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promoción y evaluación lenta. No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema. Entrenamiento y educación permanentes. La bonificación en función de las utilidades. En época malas se baja o se pierde la bonificación pero no se despiden los trabajadores.

DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs. CALIDAD TOTAL

Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lógica en el Taylorismo, también es el control de calidad por los especialistas que se reunen en el Departamento de Control de Calidad. El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseño hasta el producto terminado pero considerando que el consumidor es la parte más importante de la línea de producción. El nuevo paradigma de la calidad total está haciendo énfasis en el costo de no calidad.

Estandard de defectos vs. vero defectos. La filosofía del “empuje” trabaja con un standar de defectos. La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control. El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos,

Individuo vs. Grupo. El trabajo en grupo, concretado en círculos de calidad, grupos de participación, grupos primarios… para la calidad total y el mejoramiento continuo están llevando no solo al trabajo sinergético sino también a la búsqueda del “cero desperdicio” que no es más que la suma de muchos ceros:

Corregir vs. Prevenir. El paradigma del “empuje” implicaba producir y luego corregir. El nuevo paradigma de la calidad hace énfasis en la prevención, en la planeación del diseño, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el “Diseño de Experimentos” se está convirtiendo en la “Ingeniería de la Calidad”. La filosofía de la prevención solo es posible con la capacitación y educación permanentes.

La calidad total exige un cambio cultural, una administración del talento además de las simples y complejas técnicas estadísticas.

CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO

Lo Urgente vs. Lo Importante. El viejo paradigma se centró en la preocupación por el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente. La práctica empresarial del Japón ha demostrado las ventajas de una visión estratégica de largo plazo donde la supervivencia está por encima del crecimiento y rentabilidad.

Proferencia vs. Prospectiva. La filosofía del “empuje”, la innovación discreta y el poco mejoramiento permanente llevaban a la lógica simple de considerar el futuro como prolongación del pasado, donde el presente es solo un eslabón.

La acelerada innovación tecnológica (3a. Revolución Industrial), la aceleración del Marketing y las cambiantes relaciones entre agentes, empresas y estados han llevado a considerar el futuro mucho más difícil de predecir y solo se pueden graficar “escenarios probables”.

ADMINISTRACION AUTORITARIA vs. ADMINISTRACION PARTICIPATIVA

El nuevo paradigma administrativo es el que más dificultad ha tenido en Occidente. La tradicional cultura administrativa a menudo frena los demás paradigmas. No es fácil pasar de la “Teoría X” a la “Teoría Z”. La declaración de Matsushita es bastante severa: “… Para Ustedes, la dirección es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros. Nosotros somos post-Traylorianos: sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difíciles y la supervivencia tan problemática, en un entorno más y más peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada día movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien. … por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces más formación a todo el personal que lo que Ustedes dan. Es por ello que mantenemos un diálogo y comunicación tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos…”

Pirámides vs Red. La organización piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma. Es inflexible y burocrática donde el autoritarismo es el lenguaje. La información descendiente mínima y la ascendente nula. El nuevo paradigma corresponde a una organización plana, flexible, abierta, como una red. En una red cada persona está en el centro. La información es abundante y fluye sin desconfianza. Muchos cargos de supervisión y control no se requieren.

Función vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas está dando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria.

Hadware vs. Software y Humanware. El viejo paradigma concebía al hombre como prolongación de la máquina. El centro de la productividad no era el hombre como persona. No importaba su crecimiento ni su lado humano. Era una productividad con centro en lo económico. La otra cara de la productividad es la humana y social. Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. Considera al hombre y la máquina complementarios. Donde el hombre es clave en productividad y calidad. Pero un hombre que requiere desarrollo, capacitación, educación para su cooperación y motivación. Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. Disciplinas como la ergonomía y la administración del talento se vuelven muy importantes. Una gerencia de productividad que combina el Hardware con el Software y el Humanware, se vuelve sinergética pues obtiene el máximo de los nuevos paradigmas de producción y de administración.

Empresa real vs empresa virtual La tercera revolución industrial ha llevado a prodifiosos cambios en la informática y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la producción, el mercadeo y las finanzas. La empresa evoluciona hacia una organización sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en información, ideas e inteligencia. Con el diseño virtual de los productos responde con creces a las expectativas del cliente.